2002年一个周五的下午，早在他的公司成为家喻户晓的“Google一下”之前，拉里·佩奇（Larry Page）走进办公楼餐厅，贴出了一些打印出来的出自谷歌关键词广告（AdWords）引擎的搜索结果。他在最上面用粗体的大字写道：“这些广告真差劲。”

在大多数企业，这会被视为残忍之举——一个傲慢的高管因工作低劣而公开羞辱他的倒霉员工——但在谷歌不是。事实上，佩奇与众不同的行为是一种自信的表现，他明确了一个天才工程师希望解决的难题。

埃里克·施密特（Eric Schmidt）和乔纳森·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）在他们《谷歌的经营之道》（How Google Works）一书中描述了接下来发生的事情。到周一一大早的时候，一组工程师发出了一封附有解决方案的电子邮件，不仅解决了AdWords的问题，而且还帮助谷歌变成了一个主要的赚钱机器。这段插曲表明了谷歌是如何建设一种解决问题——而不是攻击人——的文化的。以下四种假设推动了这种文化的发展：

1. 人们想把工作做好

大多数关于“责任心”的讨论中被人忽略的一个事实是，大多数人都是专业人士，他们希望为自己的工作感到自豪。错误不是罪恶，它们通常是善意的结果。

在20世纪80年代到90年代期间，“链锯阿尔（Chainsaw Al）”邓拉普（Dunlap）是典型的CEO。他会无情地裁员，在这一过程中解雇数千名员工，据称其目的是“创造股东价值”并灌输“问责文化”。他的表现为他在商业杂志封面上赢得了一席之地，还加注了醒目的标题。

他们，要求他们整个周末加班不休，并表示除非问题得到迅速解决，否则将付出惨痛代价。多数企业都是这样做的。

佩奇所做的完全是另一回事。他没有威胁要解雇任何人或要求问责。相反，他给他的工程师们提出了一个困难而又有趣的问题，相信有人会接受挑战。这有力证明了他和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在谷歌创造的文化。

2.“只要吸引足够多的眼球，就可以让所有的漏洞浮现。”

佩奇没有去AdWords团队，而是把问题张贴在餐厅里，整个公司的人肯定都会看得到。在大多数公司，这会被视为苛严，是在故意让表现欠佳的团队难堪。

然而，谷歌的员工却承认这是在就事论事。佩奇只是遵守了开源运动的准则：“只要有足够多的眼球，就可以让所有的漏洞浮现”［也称为李纳斯法则（Linus"s Law）］。工程师们也做出了相应的回应。

谷歌是一家大型公司，在50个国家拥有60000多名员工。从组织的角度来看，它与其他许多同等规模的公司一样，拥有管理多个部门的分层指挥结构。区别在于，谷歌不让其组织结构来决定其运营实践。

这就是为什么谷歌在很多方面仍然可以像初创企业一样运作。它的领导人认识到，尽管大型公司的某些外在象征不可避免，但你仍然可以保持你的气质。只要你保持一种好奇感和兴奋感，你就永远可以保持现状。

3.人们在吸引他们兴趣的任务上表现最好

记住发生在2002年的那起事件的背景是十分重要，当时谷歌正准备首次公开募股（IPO）。迫切需要增加收入，而AdWords存在的问题是实现这一目标的严重障碍。大多数CEO都不会在餐厅里张贴告示；相反，他们会确保自己派最优秀的人来处理这一问题。

不过，看看下一步会发生什么事情。他们会召集一次会议，由于“最优秀的人”通常都很忙，所以需要几周的时间来安排。他们会讨论这个问题，提出可能的解决方案，并测试最有希望的方案。几个月后，他们可能会找到答案。

然而，佩奇明白，“最优秀的人”会是那些对这个问题感兴趣的人。事实证明，虽然AdWords中的一个小故障对大多数人来说是一个复杂的问题，但对搜索工程师来说却是一个相对基本的问题。他们很快意识到，实施“广告相关性评分”并用它对广告进行排名将是一个完美的解决方案。

所以佩奇没有选择最优秀的人；他们选择了自己，并证明了自己在这项任务上的娴熟，以至于这个AdWords问题在一个周末内就解决了，比大多数CEO组织一次“高端人士”会议的速度要快得多。

4. 伟大的领导者具有使命感和目标感

许多管理者喜欢说他们认为才华是他们考虑的头等大事，他们这么说的意思是聘用曾就读过某些学校的人，或在主要竞争对手那里担任过有高级职位的人。然而，才华被过高评价了。它只有在激情和使命的指引下才有成效。

我曾经遇到过一位业务部门经理，她似乎完全没有能力提出创造性的解决方案。我们都希望她能离开公司，她后来成为了一名成功的室内设计师。显然，她并不缺乏才华，但只有当她能够将其运用到她所关心的问题上时，才华才能引人瞩目。

这就是为何文化如此重要。它是一个自我选择问题。在具有强大文化的企业中，每个人都知道自己的目标，以及他们必须要做的事。在弱势的文化中，人们只做他们被吩咐的事。他们执行任务，遵守规则，尽量不标新立异。没有任务可以唤醒大家的热情。

当佩奇在办公楼餐厅张贴这张告示时，他知道谷歌的文化会发挥作用。他不必详细说明该做什么，因为他已经创建了一家有使命和目标的公司。他只要说：“这些广告真差劲。”

格雷格·萨特尔（Greg Satell）|文

格雷格·萨特尔是一名受人欢迎的演说家和咨询师，著有《绘制创新地图：驾驭颠覆时代的指导手册》（Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age）。

永年 | 译孙燕 | 校刘隽 | 编辑

本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

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