创业公司无论是处于哪个阶段，萦绕在CEO头顶上空的问号，其中一定会有“如何保持规模化增长？”有些人会执念于传统销售管理的2/8法则，即20%的大单足以带领公司高速增长、20%的销售精英足以撑起公司的全部业绩。但也有人认为这种思路不仅难以执行，还会带来大量的管理问题。而对于SaaS模式的公司来说，这一逻辑更是无法说通。那么，现代销售组织的理念是什么？规模化增长的背后，又需要有一套怎样的组织设计呢？

3⽉25⽇，红杉中国Human Capital Talk线上沙龙邀请到了硅谷销售研究院创始人、战略销售加速机构硅谷蓝图/Winning By Design中国区董事总经理、前惠普中国区营销副总裁蔡勇（Patrick Cai）分享了硅谷蓝图理念下，全球企业的销售组织设计和中国本土企业的经典方法论与案例。

蔡勇

Patrick Cai

商业化进程，你的业务解构方式科学吗？

初创公司从小长到大，是堆砌金字塔的过程，但这是一个不稳定的倒金字塔。试想你的组织是否如此？

•最初，CEO或联创团队中销售背景的合伙人，会作为组织内的“超级销售”；

•随着产品逐渐成熟，形成2-3人的“超级销售团队”，团队会总结出一些战术、套路、话术、定价等工具；

•随着局面打开，客户和订单数量增加，组织引入销售VP承担销售管理的角色，体系上，他/她会启动诸如报表、指标，销售激励、CRM、仪表盘等基础管理的建设，团队架构上，会划分大区，城市运营、地推等；

•继续细化，才会有流程出来，最后形成了go to market。

这个倒金字塔，在业务跑得顺的时候，并不会遇到太多挑战，CEO甚至会认为不断地叠加“超级销售（销售VP） ”是让生意规模化复制的不二法则； 但是，一旦遇到客户、产品、政策上的一环或一系列问题，这个倒金字塔会立马结构坍塌——原来的路跑不通了，“超级销售（销售VP）”会离开。

回顾整个过程，我们会发现有 两点缺失：

1. 超级销售叠加的战术，很难沉淀数据（这里特指过程数据），因此，公司只能看到今天，看不到明天，所以很多时候决策是拍脑袋做的；

2. 缺少一套能够让业绩持续增长的稳定方法论，随着倒金字塔模式的发展，会越大越不稳定。

事实上，我们需要思考如何把倒金字塔转变成正金字塔。正金字塔的底座，是一套能够帮助业绩规模长期稳健增长的流程体系。

核心原则

1.简化流程：组织中的销售冠军最佳实践x通行方法论建议实践=可复制的销售流程最佳实践。一套销售团队愿意用的流程，其根本逻辑是赚钱的逻辑，这样的逻辑往往是简单的而不是复杂的。

2.重视数据：从倒金字塔到正金字塔，核心是尽早开始积累数据，并持续拆解、剖析数据，分析哪些地方可以事半功倍、ROI最高。

3.持续迭代：改造的过程不是一下子做到100分，无论是工具、培训、套路还是组织，都需要通过不停的尝试，用过程数据和结果数据来验证是否走得通，并且逐步升级。

When？尽早为佳，也许在设计产品时，你就需要考虑它的商业化路径

我们认为，PMF其实是一个寻找产品定价的过程，这个过程获客成本是很高的，因为你不知道如何获客、如何关单，甚至也不知道如何做客户成功，所以这条链路本质上来说是不可复制的。

但在PMF阶段，一些公司会认为，既然已经有了一定的订单量，那么就可以马上做一轮融资，开始做复制。 但是它们没有意识到当前这个模型很可能是赔钱的模型。在赔钱的模型上做规模化，卖一单赔一单，最后往往会被证明是走不通的。

所以我们会建议在规模增长阶段之前， 要有一个阶段（如C轮或D轮前后），把自己的go-to-market模型做出来70-80%，再往后走的时候才真的可以复制。这个过程中可能会有商业化失败的经验，但是相比规模化后再跌下来给团队士气和文化造成的影响，仍在可控范围之内。

两点提示

1. 销售流程化的底座，从产品设计时就应该融入商业化的思考；

2. 讲增长，要看增长数量（如ARR）x增长质量（如NRR和RR在总收入中的占比）。

How？全流程销售“蝴蝶结”：左边是新客漏斗逻辑，右边是老客增购逻辑

传统“销售漏斗”的问题就在于，销售卖方跟客户买方的利益是不一致的。而现今全流程销售模型，则是一个“蝴蝶结”形状：左边是新客漏斗逻辑，目的是市场份额；右边是老客户增购逻辑，目的是客户钱包份额。

这个模型的其中两个重要作用：第一是拆解数据，第二是统一语言。后者很好理解，我们看 前一个为什么可以解决问题：

1. 把增长的大问题分解成一个个小问题，如：CEO计划未来一年业绩翻三倍，可以通过蝴蝶结模型根据各阶段的机会拆解成各部门小目标；

2.每一个小问题都有一个科学的定义，并且可以实现过程数据的积累；

3. 新客户/新项目漏斗，和老客户增长同等重要；

4.给规模化增长的精细化运营提供了管理基础。

一言以蔽之：实现规模化增长，最佳方式不是聘请明星销售，不是去复制无法批量复制的超级销售，而是去设计可以复制的成功。这里面没有魔法，只有正确的流程、适当的工具、明确的技巧、坚强有力的组织和持续优化的长期主义。

以上是单一层级客户的销售“蝴蝶结”模型。那么如果做不同层级客户的生意，蝴蝶结模型长什么样？事实上，无论初创公司再小，我们仍然鼓励至少做两个层级客户的生意。 而不同层级的客户，则需要配套不一样的保障：

•小客户：市场引流，通过电销来关单，加初级的CSM（一般是机器）；

•中客户：从市场开始，有SDR外呼，销售关单，这时的销售也开始偏线下，同时配备CSM，实际上是主动触客的体系；

• 大客户：会做人脉经营，配套的ADR曾经可能是比较经验的销售，他/她会做一些远程的开门的工作，同时配套SDR，出来的商机就给KA做转化，配高级CSM。

突破20%大销售产出80%业绩困境——现代销售组织设计的第一性原理

传统销售组织长不大的原因：

1. 靠人叠加的组织，成本跟着收入一起涨；

2. 销售一个人从头跟到尾，新老客户、新老收入不分开，老客户收入越来越多，销售逐渐躺平，滋生“山头”文化；

3.打大单：周期长，风险高。

那么，可以健康、规模化发展的销售组织应该遵照怎样的设计原则呢？

第一个原则：分工协作。从获客到管理客户，每一步骤本质上来可以拆解为一块块“积木”，而非一人揉成一团，啥事都做。这是现代化销售组织的核心逻辑。

第二个原则：复合效果。2B销售，从目标客户到续签，找七个关键时刻，如果我们把每一个环节的转换效率都提高10%，复合起来，最后的收入是可以翻倍的。当然，这里面的一个重要假设是每一个环节都是连贯打通的。

除此之外，如果说蝴蝶结左边是新客规模化增长的线性逻辑，那么蝴蝶结的右边则是老客户续费、续签、增购、扩容的自循环逻辑。所以这又是两个不同的转化率模型。

POD多功能小组，解决销售组织的人效问题

如果你读过《硅谷蓝图》，相信对POD模型并不陌生。这是一个多功能销售小组，里面包含获客、销售、客户成功成员。听起来很fancy，很多CEO看完很喜欢，是因为 它的好处很明显：容易复制、容易算账、组内密切协作、便于监控过程数据以尽早干预销售过程。一言以蔽之，POD是提升销售人效的一个很实用的模型。

但是实际过程中，我们会很容易陷入到一个误区，就是在落地POD之前，销售组织的成员绝大多数还是销售，没有成建制的获客和客户成功部门，也没有相应的获客和客成能力。在这种情况下直接上POD，在原来销售的基础上空降SDR和客户成功，表面上好像落地了多功能销售小组，好像可以自负盈亏了，但是因为跳过了获客和客成基础能力的准备阶段，反而会拉低销售效率。这个结果就会跟提升人效的初衷背道而驰了。

所以，POD是高效销售组织将来进化的一个大方向，但是你需要一定的组织能力基础，才能把这个方向走通，不能搞“大跃进”。

缩写注释：

MVP(Minimum Viable Product)

最小可行性产品

PMF((Product Market Fit)

市场契合点

MRR/ARR

(Monthly/Annual Recurring Revenue)

月度/年度经常性收入

NRR(Net Revenue Retention)

净收入留存率

RR(Recurring Revenue)

可重复性收入

MDR

(Market Development Representative)

市场开发代表

SDR

(Sales Development Representative)

销售开发代表

ADR

(Account Development Representative)

大客户开发代表

KA(Key Account)

大客户

AE(Account Executive)

线上销售经理

ONB(Onboard)

上线经理

CRM(Customer Relationship Management)

客户关系管理

CSM(Customer Success Manager)

客户成功经理

LTV(Lifetime Value)

客户终身价值

关键词： 销售团队