在写“新模式研究”这个系列的时候，攸克君想起了之前写过的一篇文章《地产这一场“刮骨疗毒”还要多久》。在那篇文章的最后有一个明确的结论：搏命上规模的时代终结后，开发商的生存逻辑要回到“赚取利润”这个商业的本质上来。

房企出险连绵不断，全行业如今已经非常熟悉“高负债——上规模”模式带来的痛苦了，但“赚利润”知易行难，问题的实质是，去哪里赚利润，如何赚取利润。

房地产是大生意不假，但资产规模再庞大，也还要遵守最基本的生意原则。从这个角度而言，开发商要赚利润，无非是两个基本元素：成本和收入，降低成本，提高收入，就能形成利润。不要觉得这是正确的废话，解决最复杂的问题，最终有效的一般都是那些最基本手段。

先说说成本问题。

当前市面上的房企，并非没有利润表现尚佳的。国企如金茂，民企如龙湖、绿城等。这里讲的利润表现，是指“毛利”，毕竟我们探讨的是商业模式问题，净利润以及归属母公司净利润等财务指标牵涉更多的税收政策、财务技术性因素等，要看清更为原始的商业模式问题，“毛利”这个指标是最直接的，也最形象的。

很多房企的朋友都私下抱怨过，赚钱太难，一个重要的原因是很多热点城市的住宅销售都限价，涨不了价，地价又高，自然没有利润可赚。这话不假，但是如果只停留在这个层面上，是无法完成从资产型到利润型的生存模式切换的。销售限价不可控，地价是不是就真的“不能动”？

并不是。金茂的毛利表现，近些年来都是不错的，这其中有央企背书融资成本方面的优势，但是，连续看这家公司的财务报告就能发现，土地获取的成本其实不是太高。这是如何做到的？答案就在战略层面。

在北京这样的城市，对金茂的一般认知，是做高端住宅的国企开发商，金茂府这样的品牌影响力不小。但是，从商业模式的角度看，金茂其实很大一部分业务是做城市运营，与之连带的就是一级开发业务。这样的商业模式，可以使公司脱开招拍挂市场，在更前端以和地方政府合作整体开发片区的方式获取土地，这个时候，土地的成本就降下来了，从一级开发到二级市场，土地的价格是可以控制的。

不要过度“解释”国企背书，在这种模式中的作用，但凡今日市场上利润表现不错的开发商中，有很大一类都是类似模式，其中不少并不是国企。比如合生创展，如今在北京楼市上号称分钟寺三兄弟的三个豪宅项目，土地一级开发就是合生创展的“兄弟”公司——珠江投资做的，而在全国范围内，合生创展也有很多和地方政府的各种合作，土地获取的成本也就随之降低，利润自然而言也就高上去了。

这条路，不是书斋中的空想，也不是纯粹的沙盘推演，是市场中确实有开发商做成了，也不断有后来者跟随。前一段摘牌的首创置业，其实就是看清了这个逻辑，重组业务之后，通过更多介入城市基础设施运营，与房地产开发绑定，从而降低土地成本。

有人做成，有人跟进，就说明这种模式是有效的，不是空中楼阁纸上谈兵。那么，无论国企民企，要走这一条路，就需要“不把自己当开发商”，要有更多的专业能力。产业能力很重要，构建产业能力也很重要。或者说，只要你有，就在降低拿地领域有更多降低成本的可能，因为这对地方政府而言，是“低价给地”的动力所在。这个道理，诸君都懂，也就不再赘述了。

仍然不要迷信“国企”的身份，民企一样可以具备这样的能力。合生创展的产业结合，地方政府是认可的，包括电竞产业园在内的多个产业，都在给地产业务的利润做赋能。再放大一点范围看，宝能的姚老板搞手机、做新能源车，大逻辑也是没有错的，这些产业都对构成地方政府低价给地的动机，他所做错的，就是借了太多钱，也没有尊重这些产业自身的科学规律。

房企的资金成本，是另一大成本。利息高低，似乎也是短期内自身不可控的。其实，这个问题，也可以在战略层面上寻求出路。优化财务状况只是一方面，另一方面，通过多种方式，形成稳定的现金流，在不持续进行增量投资的情况下，能够使这部分现金流覆盖掉利息成本，再结合合理的规模控制，也是一个有效的战略方法。

龙湖就是这样的做法。十多年前，吴亚军就稳定地增加商业地产和持有型物业在总资产中的比重。她提出，等到这些物业运营成熟，产生的租金就能覆盖掉龙湖的利息支出，只要规模控制得好，龙湖就会比较舒服。现在看，龙湖做到了这一点，也因此，在这个萧条的大势中，有着自己的稳定感。应该说，这是战略的胜利。

房企借债，本金到期偿还，利息分期支付，如果持有型物业的资产经营收益，能够覆盖融资的利息支出，那么，每期偿还利息就不会有任何压力，这会使得信用口碑升高，也就会在未来降低融资成本。在当前状态下，非国企的龙湖仍然能够以较低的利息发债，已经证明了这一点的有效性。

所以，持有型物业，是一条路。但这需要开发商耐得住寂寞，不要再以“资金周转次数”的传统思维思考，要以更专业的目光审视物业的经营和运营问题。这考验专业能力，殊为不易，也不可一日建功，可一旦成型，善莫大焉。

还有一条道路，就是绿城现在走的路。几家基金公司的朋友都和攸克君说，绿城当下的表现，是靠“跑现金”赚利润。这个说法，非常形象，在这里降低成本更多的是靠运营管理和产品质量控制体系。

股权结构更迭之后，绿城有国企的背书不假，但是，拿到了多少国企在政策端、融资端的优势其实很难量化。但是，现在的绿城在保留了“老绿城”的产品能力的基础上，通过国有资本带来的“强管理”，大幅度提升了运营效率，这也是一条降成本、增利润的路。

最近两年，绿城在北京的几个住宅项目，拿地到开盘的平均用时，都堪称优秀。在《地产这一场“刮骨疗毒”还要多久》中，攸克君也说过，高周转和高杠杆不是同义词，高周转本质上是一种运营管理手段。绿城的经验在于，在提高了周转率的同时，又保证了产品体系的高质量，由此，再匹配职业经理人团队的职业化，就能够快速打透市场，在相对轻资产的前提下，实现降成本、增利润。

跑现金，赚利润如果能够做到，也是一种本事，更是一种模式。

在黄金时代，乃至白银时代，开发商形成了对利润来源的固有认知，那就是利润是通过溢价来的，更多是通过资产市场大势溢价。但是，这也使得部分开发商群体性地丧失了依靠“能力”实现利润的本领。这个能力，可以是产品能力，可以是资源能力，也可以是运营能力和管理能力。在资产溢价时代逐渐告别之后，在溢价上限被各种锁死的情况下，这些能力，可以降低成本，从而使利润的实现变得可能。

新模式的形成，并不是一种革新性的伟大创造，攸克君更相信那是实践中各种微小经验的不断总结与借鉴。转型、新模式是向一个旧世界告别，但不是彻底抛弃一个旧世界。那些行之有效的经验、办法，汇集起来，一如涓涓细流汇入江河与大海，才是真正通向新世界的光明坦途。

回到“做生意要赚钱”这个朴素的商业逻辑上来，开发商有路可走，也有路要走。

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