新冠疫情迫使人们彼此分离，却也带来一个在新情况下重新建立联系的机会——与家人、朋友、同事乃至我们自己。

对于企业而言，这个时期正适合重新思考员工在客户服务中发挥的作用。疫情之前，技术已经逐渐让企业能够将客户交流工作交给电脑处理；因此许多管理者下意识地设法削减人工职位。事实上，上一次重大全球冲击——2008年经济萧条——之后的复苏被经济学家称为“无就业复苏”，因为企业发现靠着数量更少的员工也能撑得下去。

现在再用这种方法就错了。诚然，会有一些职位由于效率问题而消失。但大部分管理者应当关注如何提拔员工，而不是消灭他们——应当改变工作内容，让员工在关键节点与客户建立更深刻、更有意义的联系，实现更多价值。重点有以下五条：

在重要的时候建立联系

等到员工意识到与顾客的交流会影响很多东西——自己的身心健康、情感、社交或经济福利都会受到某种程度的影响——组织就能看到结果了，因为顾客体验会决定员工对此的感受，以及之后的态度。放着顾客不管，他们会对自己的选择更没有信心，更不信任公司，保持忠诚度的可能性也较低。如果员工能充分回应顾客的迫切需求，对企业提供的服务进行说明和调整，与竞争对手区分开，就可以创造巨大的价值。

这种效应非常强大，客户和员工不必真的交流，就能发挥积极作用。只需要让顾客知道自己随时可以找到乐意提供帮助的人，就能产生深远的影响，提升顾客信心、满意度、信赖度和长期忠诚度。举个例子，我与波士顿大学的米歇尔·谢勒（Michelle Shell）开展的一项田间试验里，申请贷款的客户有一部分收到信贷员发送的信息称若有疑问可以打电话询问，另一部分没有收到这样的信息，前者（在获得批准的情况下）继续申请的比例高出16%——即使他们并没有真的给信贷员打电话。

服务是人帮人的业务，互相帮助是人与生俱来的能力。同理心让我们能够理解他人的感受，给出相应的回应。许多组织招聘时会考查求职者的同理心、细致程度和服务意识。可是，即使聘用了具备这些特质的人才，职位要求却可能造成限制，令他们难以发挥。他们也许没有时间、资源、动力或自主权，无法建立联系。解决这些问题，可以释放相当可观的潜在价值，让顾客、公司乃至员工自己受益。

调整工作的边界

领导者如何创造条件让员工建立更有意义的联系？最佳起点正是技术或其他干预可以取代人工完成某项活动的地方，这点似乎出人意料。不要问“能否精简掉这个职位”，要想一想“能否调整这个职位的工作内容，消除与顾客之间没有发展余地的常规化互动，让员工根据顾客的具体需求灵活回应、与顾客建立起联系，即使只是暂时的联系也可以”。

例如亚马逊的Amazon Go业务，经过近十年的策划和小规模试运行，终于在西雅图开设了第一家实体超市——疫情接踵而至。这家门店运用视觉成像技术追踪从货架上拿下的商品，顾客可以直接把要买的东西装起来，买完了就离开，应付的金额会自动从账户扣除。商场购物过程中最明显的需要耗费劳力的部分——结账——实现了自动化。

但Amazon Go依然需要很多员工。员工不再站在收银台后面，而是在现场随时为购物者提供帮助，应对超市的一个长久痛点：为顾客找东西。穿着橙色制服的员工往货架上补货、整理货物，并且向购物者解释门店购物方法、帮忙寻找要找的商品。

顾客学会了如何在Amazon Go门店购物，亚马逊实现了自动补货，公司可以转为人员较少的运营模式。但还有另一种可以实现差异化的方法是提拔员工，让特定部门的员工运用自己积累的产品专业知识、更多地承担咨询和客户关系的职责，为顾客创造更多价值。某领域的专家在与顾客的交流中磨练自己的专业技能，比如可以分享关于葡萄酒搭配餐点的建议，或推荐小学五年级学生喜欢又有营养的学校午餐菜品。亚马逊或许可以尝试让这些高级员工利用网站推荐引擎，或者培训他们掌握相关技术、帮助顾客用Prime服务订购门店里没有的产品——这些都能够发挥公司的优势。

给员工留出时间和空间，让他们加倍投入最适合人工处理的任务——与人建立联系、运用同理心去理解问题、发挥聪明才智解决问题。这样他们可以创造出的价值远高于原本的职位。要承担更重要的工作，员工就需要培训和设立相应的支持体系，需要资源和自主权来得体地应对意料之外的顾客要求，还需要一个能将建议和反馈（关于如何进一步加强自己的工作和公司提供的产品或服务）提交给领导层的渠道。

还有其他方法可以帮助员工在关键的地方与顾客建立联系。一些情况下，轮岗培训可以让员工在顾客需要协助的时候将自己的其他日常工作交给同事代为处理。一些工作可以转移给供应链合作伙伴，比如制造商给产品加上价格标签，经销商将库存存放在销售处。当然，一流的公司始终将一线工作置于首位。不过，疫情造成的限制，令我们不得不质疑关于如何完成工作才最好的传统观点。

让顾客来帮忙

我的研究发现，让员工灵活应对顾客需求，可以增加对企业的信赖，深化顾客与企业的关系。如果顾客可以看到员工为帮助自己而付出的努力，会更加感激和重视他们的服务，而且常常感到需要回报。事实上，顾客在以下三个条件都满足的时候的确会自行承担部分工作：知道自己能如何提供帮助、有能力帮助、相信自己的帮助很重要。

这个结论并不是允许员工将自己的工作丢给顾客，而是要认识到人们协助为共同目标做贡献的能力和愿望。抛弃以往默认的顾客不参与的观念，可以产生很大的积极影响。

让顾客帮忙，不仅可以提高效率，通常还能提升顾客体验。我们有能力做贡献，而且这份贡献可以降低定制化服务成果的成本——这件事令我们对自己感觉更好。迈克尔·诺顿与杜兰大学的丹尼尔·莫雄（Daniel Mochon）、杜克大学的丹·阿瑞利（Dan Ariely）一同开展的研究表明，顾客协助某项服务成果时，会赋予该成果更高的价值。研究者将这种现象称为“宜家效应”，取自让顾客自行组装家具的流行家具零售商宜家。

展示员工的影响

协助员工更好地与客户建立联系，会让他们更清晰地看到自己的工作产生的影响。

我们在研究中发现，这样能增加工作带来的意义感，让员工感到自己的工作获得认可，提升工作满意度和投入度。不过，这需要慎重采取行动。

例如扎默尔·卡桑高级珠宝首饰公司的首饰定制流程，最后一个步骤是“私人庆祝会”。订购了戒指、完成所有问题之后，卡桑的团队会邀请顾客情侣二人一同来到设计工作室。顾客以为只是与戒指的设计师见面。卡桑解释说，“他们不知道，我们准备了一个惊喜，让他们看整个过程的所有细节，包括他们爱情故事的笔记，在设计过程中已经以我们独特的方式改写过。我可以向你保证，如果不走到那一步，大部分人绝对不会听到自己爱侣说出某些话语。我们分享这些独一无二的话语——通常是背诵的名言——那就是最美丽、最深情的时刻。我们让顾客与伴侣的感情升华了。”

卡桑的客户团队全体人员都会参加这种庆祝会。借此机会，可以让员工围绕着组织目标再次联系起来，直观地感受到自己的工作产生的影响。庆祝会不仅能将客户参与度推到顶峰、为客户提供一次特别的体验，还可以让员工获得快乐和目标感，更加热忱地投入下一个项目。

保证可持续性

这份指南的核心是在顾客与员工之间形成更有意义的联系，可以帮助组织提升价格、顾客口碑、忠诚度、后续购买和交叉销售以及销量，继而提高盈利能力。增加的价值里应该划分出一部分，用于支持员工继续发挥这样的作用。

领导者可以运用两种方法：增加薪水、改善日程安排。不是说要接受不合理的过大开销，而是进行有回报的投资（麻省理工学院教授泽伊内普·托恩发表于本刊的文章介绍了提升一线员工工作体验的方法）。员工在经济上有困难，就难以将精力集中到工作上。

牛津大学的安纳迪·马尼（Anandi Mani）、芝加哥大学的森德希尔·姆莱纳森（Sendhil Mullainathan）、普林斯顿大学的埃尔达尔·沙菲尔（Eldar Shafir）和英属哥伦比亚大学的赵佳莹（音译）一同开展的研究发现，担忧经济状况对人的认知能力造成的影响比一夜无眠的影响更严重。

姆莱纳森、伯克利大学的苏普瑞特·考尔（Supreet Kaur）、巴黎经济学院的苏安娜·吴（Suanna Oh）和麻省理工学院的弗朗克·席尔巴赫（Frank Schilbach）研究发现，员工不为金钱担心的时候效率更高，工作中犯的错误更少。提供充裕的薪水和时间，可以让他们专心工作。

日程不确定是另一个损害员工表现的隐性因素。很多公司每周的安排变化不定，总是临时改变，让员工难以与家人维持健康的关系，无法协调育儿、学业及其他工作以外的责任。

向顾客展示公司在可持续雇用方面的实践，能够获得额外的好处。最近我和乔治亚理工学院的巴萨科·卡尔坎奇（Basak Kalkanci）与服装品牌Alta Gracia——该公司为多米尼加共和国的员工支付足以维生的工资——以及出售该品牌产品的美国零售商合作，开展了一项田间试验。我们在销售场所播放视频，向顾客展示关于公司的各种信息。与传统营销视频相比，介绍Alta Gracia维生工资的视频让顾客购买产品的比例增加了19%。可持续工作不仅能为顾客和员工创造更多价值，还增加了公司对这两个群体的吸引力。

人是社会动物。疫情迫使我们彼此隔离，令我们留意到自己对有意义的人际互动的渴望。只需建立起一个观念——顾客与员工应当能够像人类一样相互接触——就能在疫情后的世界里获得巨大的价值。

本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：里安·比尔（Ryan W. Buell），36氪经授权发布。

关键词： 业绩 不好 淘汰 员工