现在的商业大环境，真的是一言难尽。客观来看，下面三组数据在一定程度上都让人心凉：

一是宏观经济下行。

(资料图片)

国家统计局数据显示，整个上半年国内生产总值562642亿元，按不变价格计算，同比增长2.5%。

我们不看国家层面的统计，看看互联网平台企业反馈的经济活跃程度。滴滴月活从4500万下降至1000万，携程月活从2600万下降到600万，星巴克月活从400万下降至200万。怎一个惨字了得。

二是企业普遍受损。

仅4月份，全国企业清算同比飙升就超过23%。上半年，星巴克永久关闭400家连锁门店，贤合庄永久关闭270家连锁门店。国产“女装巨头”“中国ZARA”拉夏贝尔，也被债权人申请破产。

三是头部企业受困。

腾讯发布了2022年第一季度财报。一季度，腾讯净利润234亿元，同比下降51%。各大厂通过PIP等形式缩减编制，PIP，即绩效提升计划，说白了，就是给企业的一些员工的绩效提升要求，可以视为裁员前奏。大厂家也没有余粮了。

重重危机下，缩量的蛋糕只会分给勤奋的强者！

而企业之所以能成为强者，有一个很重要的原因，就是需要有经营循环。如同职业球员一样，他们一招一式都是有规范的，他们的身体和每块肌肉、每个骨骼、每条神经都按照最有效的方式运动，让他们持续保持最佳的经济状态。野球选手可能偶有发挥，但不可能成为常胜将军。

对于大部分企业来说，年中战略复盘会是经营循环中的重要节点：一方面对上半年的工作进行总结，另一方面对战略执行情况进行回顾并适当纠偏。如此重要的会议，很多企业开会开得挺热闹，最后留下的也只有口号。

战略会开不好，无非是认认真真走过场，并没有探讨清楚如下问题：

01商业模式没框架

关于商业模式（business model）是什么，学术界已经基本有了共识，实践界也基本接受了这种观点。商业模式具体包括两个方面：一是说清楚价值创造（ValueCreate），即为用户创造了什么独特价值，用实践的话来说就是“护城河”。二是说清楚价值捕获（ValueCapture），即用什么方式把钱赚回来，用实践的话来说就是“财务模型”。说白了，一门生意，如果不回答清楚这两个问题，就没有必要继续了。

但大多企业还在盲人摸象，企业内，每个人都在阐述自己心中的商业模式，大多还没框架。于是，大家不在同一个频道上对话，自然而然没有结果。我一直认为，坐标不统一的情况下，不用商议共识，因为商议出来也是“伪共识”——每个人都会在自己的认知坐标里解释他们心中的共识。

02业务战略没出路

大多企业描述战略的逻辑是“我想要做什么”，这没有任何意义。你想做的事情多了，电商争霸期间，每个电商平台的创业者都想“脚踢阿里，拳打京东”，但可能吗？我还看到过某国有企业把自己的战略定为“领先战略”，这也是一句没有营养的废话——谁不想领先呀？

战略的制定也有严谨的逻辑，这不是语文题，更不是意境图。我认为，所谓业务战略，是在资源有限、时间有限、竞对给出的空间有限的前提下，寻找有限的目标。

所以，战略的制定实际上是一种求解的过程，要在这四大约束下找到一个“战略空间”。实际的感觉是，找到了就找到了，大家豁然开朗；没找到就没找到，大家只能用“就是干”的口号来壮胆，掩盖内心的惶恐。

03组织系统没调整

找到了战略空间后，就应该用组织系统来承接，但大多企业的组织系统又相对孱弱。业务流程、排兵布阵（组织）、调兵遣将（人员）、考核激励、培训赋能等都不合理，更别谈基于新战略进行校准了。

而事实上，上述的每个方面都极大程度决定了战略的落地效率。举例来说，企业要发展新兴（战略性）业务，但却将重兵布局在“现金奶牛”业务上，考核也没有任何对于新兴业务的倾斜，那么，企业依然会一切照旧，发展新兴战略性业务就成为了一厢情愿的遐想。说白了，老板嘴上说要新业务，身体却很诚实地指向了老业务，下面的大将们一个比一个精，又怎么可能动起来？

企业的业务发展轨迹应该是匀速的，如果要让业绩发生飞跃，要么期待外部商业环境“起风”，要么有一些企业自身战略或组织的调整。先不考虑外部的不可控因素，聚焦于企业自身。显然，如果大环境变了，战略变了，而组织没有任何的变化，那业绩的飞跃就不可能发生。

但大多企业的组织是一切照旧，唯一改变的只是多了点口号。你们企业呢？在这冰冰凉的数据中，不打算做点什么？先从年中战略复盘会开始吧。

关键词： 举例来说 的情况下 一厢情愿的